Maurizio Bertoli

Premessa:
L’azienda, storicamente intermediaria per produzione di brand di terzi e con una organizzazione media di 25 persone, conosce dal 2003 un’esplosione di fatturato generato da vendite di prodotto a brand proprio (principalmente Datch).
L’attività di creazione e commercializzazione del prodotto viene svolta nella sede di Verona mentre quella di produzione, supervisionata da stilisti e tecnici di prodotto italiani, viene sviluppata in Pakistan e Cina.
L’ improvvisa crescita dei volumi di attività, trova l’azienda impreparata organizzativamente e culturalmente, dando origine ad una disordinata crescita dell’ organizzazione.

Al momento del mio ingresso in azienda, questa:
. contava 70 dipendenti ed esprimeva un fatturato di circa € 30 milioni
. risultava destrutturata, con elevato turnover di personale e gestita a livello familiare
. presentava significative carenze ed inefficienze in area amministrazione e credito
. non disponeva di budget annuo di riferimento, ne’ aziendale ne’ dipartimentale
. risultava incapace di agire efficacemente sul controllo dei costi
. presentava un alta esposizione al contenzioso con l’intermediazione
L’ Amministratore gestiva in prima persona l’Ufficio Commerciale, Marketing e Prodotto-Stile.

Principali risultati conseguiti nell’arco del biennio di responsabilità

. Riorganizzazione aziendale idonea anche a supportare efficacemente il piano di sviluppo previsto nel retail;
. Formulazione di job description ed Organigramma, con chiara attribuzione di responsabilità;
. Formulazione delle principali procedure operative dipartimentali e di norme comportamentali;
. Introduzione di una cultura fondata sulla condivisione di obiettivi/responsabilità/risultati;
. Creazione (con relativo reperimento di personale specializzato) di:
1. Uff. Risorse Umane (Amministrazione, Gestione, Selezione e Formazione);
2. Uff. Acquisti, Servizi Generali e Viaggi (ottenendo significative economie di scala);
3. Uff. Affari Legali (per la gestione della contrattualistica ed il contenzioso);
4. Uff. Controllo di gestione (per il monitoraggio della performance);
5. Divisione Retail, per l’implementazione del piano apertura p.vendita propri e la gestione di questi, sotto una società controllata;
6. Divisione allestimento negozi (opere murarie, impiantistiche, produzione mobilio, etc), sotto una società controllata;

. Reperimento di nuove figure apicali in azienda (Amm.Finanza e Controllo, Credito, Personale, Comm.le, Marketing, Logistica, Prodotto, Pianificazione Produzione, Retail Management, etc);
. Efficientamento dell’area Amministrativa, tramite revisione dei processi e ricambio di risorse;
. Implementazione della contabilità per centri di costo;
. Stipula e gestione di circa 70 Contratti di Agenzia con l’intermediazione per l’Italia/Estero;
. Creazione di un sistema di gestione rolling delle provvigioni per l’intermediazione;
. Implementazione del (primo) Piano di Marketing annuo (obiettivo, azione, tempi e costi);
. Organizzazione ed apertura di circa 30 punti vendita propri (di cui 6 all’estero)
. Rispetto della normativa sulla Sicurezza sul Lavoro (legge 626/94) e nomina di RSPP aziendale

Tutto quanto sopra, unitamente ad avere condotto l’azienda con stile manageriale proprio “team oriented”, autorevolezza e leadership, hanno contribuito a generare un deciso miglioramento del “clima aziendale” e preparato l’azienda culturalmente ed organizzativamente a raggiungere gli sfidanti obiettivi di crescita prefissati.

Posizionato continuativamente all’estero per 18 anni nelle seguenti responsabilità/aree:

. Assistente al Direttore Commerciale per l’Europa (Londra: ott 87 - ott 88)
. Marketing Manager per Usa, Canada e Messico (New York: nov 88 – dic 90)

e successivamente General Manager per:

. Pakistan (Karachi: gen 91 - ott 92)
. Australia (Sidney & Melbourne: nov 92 – lug 95)
. Thailandia, Singapore e India (Bangkok: ago 95 – ago 96)
. Paesi Bassi (Amsterdam: set 96 – giu 02)
. Austria, Slovenia e Slovakia (Vienna: lug 02 – ago 04)
. Serbia-Montenegro, Bosnia-Herzegovina, Croazia e Macedonia (Belgrado: set04 – lug 05)

Nota: il rientro in sede a Roma nel luglio 05, rispondeva a piano strategico aziendale di ricambio generazionale mirato principalmente al contenimento dei costi.


Principali responsabilità e risultati conseguiti

Responsabilità del raggiungimento dell’obiettivo di margine assegnato per l’area.

In aggiunta al superamento dell’obiettivo di margine assegnato, si citano soltanto alcuni dei piu’ significativi risultati raggiunti nel corso delle ultime tre esperienze:

. Amsterdam – Integrazione dell’organizzazione locale della compagnia in quella di KLM e di tutte le attività commerciali ed operative (tentata fusione Alitalia-KLM) e successiva completa riapertura della propria organizzazione aziendale (uffici, personale, attività commerciali, etc) a seguito del fallimento del progetto di alleanza tra le due compagnie;
. Amsterdam/Roma - Esaminatore di oltre 100 candidati ad alto potenziale interni all’azienda, da avviare a carriera commerciale estero (10 sessioni);
. Vienna - Efficientamento dell’organizzazione con delocalizzazione delle attività di accesso al prodotto (call centre) ed efficace revisione della strategia commerciale nell’area;
- Belgrado – Raddoppio dell’operativo voli su Belgrado e su Skopje, apertura dei servizi su Zagabria e su Sarajevo (con implementazione della strategia organizzativa e commerciale piu’ idonea al mercato di riferimento). A termine mandato il risultato progressivo risultava essere largamente superiore all’obiettivo assegnato (+58% di ricavi);